Missie
De missie van de organisatie is om de ambities van het Drentse bestuur waar te maken, zo goed mogelijk - gefocust op de bestuurlijke speerpunten - en zo doelmatig mogelijk. Een organisatie met een moderne bedrijfsvoering willen zijn. De provincie is daarbij een solide partner die de zaken beheersmatig op orde heeft maar vooral ook ondernemend en flexibel inspeelt op nieuwe ontwikkelingen en veranderende behoeftes van bestuur, partners en burgers.
Inleiding
In deze paragraaf beperken we ons tot de ontwikkelinggerichte thema’s van de bedrijfsvoering in brede zin en de afstemming van de bedrijfsvoering op de hoofdstukken van de begroting (programmaplan). Uiteraard omvat bedrijfsvoering meer, zoals management van arbeidsomstandigheden, verzuimbeleid, systeembeheer, documentair beheer, secretariaatsservice, onderhoud van gebouw en voorzieningen, financiële en personele administratie, rechtmatigheidsonderzoek, interne controle en inkoop. Ook daarvoor geldt dat we blijvend sturen op een doeltreffende en doelmatige aanpak.
Binnen de kaders die het bestuur stelt, is de bedrijfsvoering een primaire verantwoordelijkheid van de directie. Die kaders voor de bedrijfsvoering zijn vastgelegd in twee documenten. De besturings- en managementfilosofie zijn beschreven in het document "Meer samen, nòg sterker". De organisatie is qua indeling, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden beschreven in het compacte Organisatiebesluit met bijbehorend organigram. Zij vormen de ‘blauwdruk’ voor onze organisatie. In 2014 is de topstructuur van de organisatie ingrijpend gewijzigd en qua formatie gekrompen. De afdelingenstructuur is opgeheven. Daarmee verviel de functie van afdelingshoofd. De tweehoofdige directie is nu ook formeel vervangen door een Concernmanagementteam (CMT), bestaande uit een eindverantwoordelijk directeur-secretaris en vijf (op termijn vier) concernmanagers. Bij de start zijn de portefeuilles van de concernmanagers over alle type werkzaamheden ingericht om een maximaal integraal effect te bereiken. Het Organisatiebelsuit is in 2014 formeel aangepast en alle interne administratieve systemen zijn daarop aangepast. In de loop van 2014 bleek bovengenoemde portefeuille-indeling te complex en er is een nieuwe indeling gemaakt naar portefeuilles beleid, uitvoering en bestuur & staf. Het in 2014 geplande medewerker tevredenheidsonderzoek is een jaar uitgesteld, zo kunnen ook de effecten van de recente wijzigingen daarin worden meegenomen.
Strategie voor de bedrijfsvoering
In de bedrijfsvoering streven we naar een continue verbetering. In de Directiebrief 2013, een bijlage bij de Voorjaarsnota 2013, is de ontwikkelstrategie van de organisatie voor de komende jaren in grote lijnen vastgelegd. Die strategie is vooral ingegeven door het besef dat de organisatie steeds meer met complexe vraagstukken wordt geconfronteerd, minder te besteden heeft en in toenemende mate in diverse netwerken opereert. Er wordt naast deskundigheid een groter beroep gedaan op de procesvaardigheden in en van de organisatie. De ontwikkelstrategie wordt samengevat in drie thema’s: Slim, Slank en Soepel. Met als fundament een solide (financiële) huishouding. De thema’s en de activiteiten rond die thema’s worden in deze paragraaf nader toegelicht. De veranderstrategie was in 2014 gebaseerd op een mix van resultaatgerichte projecten in de bedrijfsvoering (veranderprojecten) en activiteiten in de lijnorganisatie op het gebied van competentie- en talentontwikkeling. Aan het eind van 2014 zijn veranderingen doorgevoerd in de procesgang rond het tot stand komen van bestuurlijke nota’s met als doel de kwaliteit en de doorlooptijd van de ambtelijke adviezen verder te verbeteren.
Slim: Slimmer werken
Slim (en adaptief) in onze werkwijze betekent dat we kiezen, prioriteiten stellen, onze rol bepalen, partners betrekken en daarmee onze strategische processen steeds verbeteren: De goede dingen doen. We meten of resultaten bijdragen aan de doelen van het bestuur. Zo niet: dan snel bijsturen. We richten ons op ‘samen’ bij de uitvoering en hebben blijvend oog voor kwaliteit: de dingen goed doen. Het slimmer werken richt zich vooral op de voorkant van nieuwe activiteiten of de bijsturing van activiteiten. Integraal werken aan doelen staat hierbij voorop. Het bestuurlijk-ambtelijk samenspel werd geëvalueerd en dat heeft geleid tot strakkere procesafspraken rond het portefeuille-overleg en de GS vergadering. Er is gestuurd op een betere kwaliteit van de begroting, voorjaarsnota en de bestuurlijke rapportages door deze projectmatig onder de verantwoordelijkheid van het CMT tot stand te brengen. De medewerkers in teams hebben vanuit hun professie inhoudelijk de centrale rol. We hebben binnen de teams geïnvesteerd in hun vakinhoudelijke- en procesvaardigheden. Talent op het terrein van procesregie en projectmanagement zijn geselecteerd voor een specifieke leergang. Zij worden nu ingezet op complexe projecten en beleidsprocessen. Veel medewerkers en managers hebben de training ‘mag het ietsje zakelijker’ gevolgd waar eigen medewerkers collega’s (projectleiders en managers) trainen in goed opdrachtnemer en opdrachtgeverschap. Verder is uitvoering gegeven aan het HRM-opleidingenplan 2014 en het specifieke ontwikkelplan (MD) voor leidinggevenden, een deel daarvan wordt uitgevoerd samen met de provincies Groningen en Fryslân. De inspanningen rond het versterken van het zogenaamde 3P werken (proces, programma, project) leidden ook tot het advies een team 3P in de organisatie te vormen, dit team vormt een pool van deskundigen om belangrijke programma’s en projecten uit te voeren en bevordert het 3P-werken in de hele organisatie. In het eerste kwartaal van 2015 is de vorming van dit team voorzien. Verbeteren van het opdrachtgeverschap geldt ook bij het maken van de afspraken met partners. Daarbij hebben we gebruik gemaakt van de werkwijze uit de nota verbonden partijen en de aanbevelingen uit diverse interne audits en de recente aanbevelingen van de Noordelijke rekenkamer over het sturen op afstand. Deze modernisering van de werkwijzen pakken we uiteraard ook projectmatig aan. Via het HRM-opleidingsprogramma bieden we veel training aan in het projectmatig en procesmatig werken. Slim is ook dat we goed kunnen omgaan met informatie en sociale media. Dat geldt ook voor het benutten van kennis van burgers via nieuwe media. Onze inspanningen op het terrein van monitoren (ook in relatie met de doelen van het collegeprogramma) en sociale media worden vergroot. We verwachten ook dat door het aantrekken van jonge medewerkers (als trainees) we hierin versterking krijgen.
Slank: Kleiner en flexibel
Adaptief als vorm van organiseren betekent dat we in stappen toewerken naar een flexibele en slanke organisatie met een kern van vaste functies en een variabele schil van functies met een tijdelijk dienstverband. De kern is bedoeld om cruciale kennis en kerntaken te kunnen borgen. De schil beweegt mee met de omvang van het takenpakket en de financiële mogelijkheden. Veelal wordt de verbinding van de schil met de vaste kern gevormd door een programmatische en projectmatige aanpak. In de komende jaren (tot 2018) is de afbouw naar de gewenste vaste formatie (320 fte) en een variabele schil (kosten gemiddeld 12 miljoen, inclusief inhuur) een belangrijk te bereiken resultaat. In 2014 wilden we een vaste formatie van 410 fte bereiken via natuurlijk verloop. We zijn uitgekomen op 403 fte. Ongeveer 30 fte hebben we op basis van tijdelijke contracten ingevuld. Qua inhuur zijn we ruim binnen het plafond van 5,6 miljoen gebleven. In 2014 waren in het kader van een tijdelijke kwaliteitsimpuls acht extra medewerkers en acht trainees aangesteld. Die extra bezetting daalt einde 2015 weer in. Adaptief houdt voor de facilitaire organisatie in dat zij haar dienstverlening zodanig inricht dat zij in de kleinere, flexibele provinciale organisatie optimaal kan blijven ondersteunen. We hebben in 2014 een onderzoek afgerond naar een mogelijke reorganisatie op basis van een facilitair regie model (waarin diensten door een regieteam worden ingekocht). Dit bleek binnen de Drentse schaal geen begaanbare weg. Inmiddels is een andere aanpak gekozen. In alle facilitaire teams worden de processen doorgelicht en gestandaardiseerd over de teams. Met deze nieuwe aanpak willen we voldoen aan de stijgende kwaliteitsvraag en de taakstelling op overhead. De overhead is in 2014 uitgekomen op 36,8%. Dit is de ratio tussen de formatie van de organisatie als geheel en de overheadformatie, zijnde leidinggevenden, stafmedewerkers en ondersteunende medewerkers. Waarbij aangetekend dat de overheadformatie met 7 fte gecorrigeerd is vanwege de ondersteuning naar derden (RUD, Drents museum, OV bureau, NRK,..) op basis van serviceafspraken. Het streven naar 35% overhead is niet gehaald omdat de natuurlijke uitstroom bij de ondersteunende teams lager is dan bij de beleidsteams. In 2014 zijn provinciale (ca. 35 fte) medewerkers overgaan naar de RUD. Op basis van een dienstverleningsovereenkomst is een pakket van ondersteunende diensten verleend aan de RUD. Wij zijn actief geweest in het verkennen van mogelijkheden voor samenwerking met de provincie Groningen en met Drentse gemeenten. Een verkenning met de provincie Groningen heeft geleid tot een aantal concrete afspraken voor samenwerking op gebied van o.a. beheer en onderhoud van wegen, ingenieursdiensten, bediening vaarwegen en inkoop en ondersteunende diensten. Met de gemeente Emmen zijn de thema’s financiële en personele administratie, grafische diensten, ICT en arbeidsmobiliteit nader verkend en is kennis uitgewisseld. In 2015 vindt een evaluatie plaats. Met de gemeente Assen zijn afspraken gemaakt over het gezamenlijk gebruik van ICT opslagsystemen.
Soepel: betere werkprocessen
De adaptieve werkwijze en organisatievorm wordt ondersteund als werkprocessen soepel lopen, doelmatig z?n en kwalitatief hoogwaardig. Dat heeft een enorm positieve impact op de productiviteit en het werkplezier in de organisatie. In 2014 is de focus gelegd op een nieuw planning en control proces. De programmabegroting wordt daarbij prominenter dan voorheen de ruggengraat en het kloppend hart van de organisatie. De begroting 2014 is opgesteld op basis van een nieuw informatiesysteem (LIAS Enterprise) dat beschikbaar is gesteld aan alle teams. De teams houden de stand van zaken bij en formuleren verzoeken tot begrotingswijzigingen in het systeem. Via een projectmatige aanpak worden de documenten uit het systeem gegenereerd. Het ontwerp om ook managementrapportages (dashboards) te publiceren is gereed en zal aan het systeem worden toegevoegd. In de loop van 2015 worden de begroting en de rapportages op basis van dit ontwerp ook interactief via het Internet aangeboden. In 2014 zijn geen grote wijzigingen in de ICT doorgevoerd. Er is vooral ingezet op het verbeteren van het beheer ten gunste van een stabiele infrastructuur. Ook voor de RUD medewerkers die een speciale ICT omgeving hebben. Voor de komst van de DLG is reeds een ontwerp van de ICT voorzieningen gereed. Ook qua informatiebeveiliging zijn weer stappen gezet. De provincie is geslaagd voor de landelijke DigiD audit. Er is een coördinator informatiebeveiliging aangesteld die de beveiligingsmaatregelen toetst en actueel houdt. We geven vanaf 2014 uitvoering aan de afspraken tussen rijk en provincies over de beveiliging van overheidsinformatie. Ook is aangesloten op de landelijke basisregistratie Grootschalige Topografie (BGT). Het jaar 2014 is benut om een nieuw informatieplan te maken. Via vier ontwikkellijnen in de informatievoorziening. Betere onderbouwing van sturing met online informatie, het aanbieden van ICT hulpmiddelen voor kennisdeling en samenwerking, het vernieuwen van de technische voorzieningen (als nieuw werkplekconcept, nieuwe telefonie) en tenslotte meer dienstverlening via ICT. Op basis van dit plan is een meerjaren investeringsprogramma gemaakt.
In 2014 is het klantcontactcentrum (KCC) verder geprofessionaliseerd. Zo heeft het KCC inmiddels een kennisbank opgebouwd waardoor er meer vragen rechtstreeks kunnen worden beantwoord. De bereikbaarheid van de provincies staat inmiddels op een hoog niveau. Er is ook een klanttevredenheidsonderzoek gehouden. De provincie scoort daarin een ruime 7.
Zelfonderzoek
In 2014 is één audit PW ex artikel 217a uitgevoerd. Deze onderzocht drie cases (N33, Atalanta en vrijetijdseconomie) op de integraliteit van werken in de interne organisatie. De conclusie van het onderzoek is dat de bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers in de startfase direct op methodische wijze keuzes moet maken over de mate van integraal werken (wat wel en wat niet), de prioriteiten, welke partners en de aanpak. Daarvoor wordt een kader geschetst. Qua aanpak wordt het in deze paragraaf eerder genoemde 3P werken als een kans gezien. Het onderzoek wordt binnenkort aangeboden aan het bestuur. Diverse kleinere onderzoeken (quick scans) zijn ook uitgevoerd, met name gericht op de interne bedrijfsvoering. Zo is de aanpak rond de digitalisering van planning en control getoetst, wat geleid heeft tot aanpassingen in de projectstructuur en -aanpak. In 2014 is ook de interne organisatie rond de vergunningverlening en het toezicht en monitoring op stikstofemissie (Groenmanifest) onder de loep genomen. Op projectmatige wijze is daarna de samenwerking (die onvoldoende van de grond kwam) tussen de betrokken teams verbeterd, processen aangepast en zijn achterstanden weggewerkt. Verder is een onderzoek uitgevoerd naar de financieringsstromen bij de infrastructurele projecten en het onderhoud. Conclusie was dat de inzet van financiële instrumenten en bronnen (een mix van exploitatie- en investeringskredieten) niet voldoende transparant is en dat onderhouds- of investeringsbeslissingen meer methodisch moeten plaatsvinden. Door de inzet van een nieuwe methode: ‘assetmanagement’ wordt hier verbetering in aangebracht. Ook zal het lopende onderzoek van de rekenkamer (zie verder in deze paragraaf) nog kunnen leiden tot aanpassingen in werkwijzen en financiering. Naar aanleiding van integriteitsmeldingen is het stelsel van integriteitsnormen in de organisatie getoetst en onderzoek gedaan naar de toepassing daarvan. Resultaat was dat het stelsel modern en nagenoeg volledig is (op basis van landelijke normen) maar in de dagelijkse uitwerking niet altijd goed wordt toegepast door gebrek aan parate kennis. Dit heeft geleid tot de aanbevelingen de coördinatie op integriteitsbeleid en incidenten te versterken (door de aanstelling van een coördinator integriteit) en door het (toe)zicht op kwetsbare functies, nevenfuncties en financiële belangen op een hoger plan te brengen. Ook wordt een apart protocol opgesteld voor integriteitsonderzoek bij vermoede misstanden.
Onderzoeken Noordelijke rekenkamer (NRK)
In 2014 heeft de NRK onderzoek gedaan naar de decentralisatie van het natuurbeleid, zij constateert dat de provincie voor een forse opgave staat bij de inrichting van gronden. Verder zijn de beheerplannen voor de natuurgebieden met de Natura2000-status vertraagd. Ze beveelt aan om een voortvarende start te maken met de uitvoering van het natuurbeleid, meer initiatief te tonen bij de inzet van het instrumentarium om ook de laatste hectares te kunnen verwerven en inrichten en daarbij te zorgen voor een doelmatige aanpak. Deze aanbevelingen zijn inmiddels voor een groot deel verwerkt in onze realisatiestrategie natuur. Ook heeft de NRK een terugblikonderzoek gedaan naar toerisme en recreatie en plattelandssubsidies. Dit zijn twee eerdere rekenkameronderzoeken. De NRK onderzocht wat de provincie heeft gedaan met haar aanbevelingen. De NRK stelt vast dat de implementatie van aanbevelingen voor een groot deel wel heeft plaatsgevonden maar onvoldoende is gewaarborgd. Zo geven provinciale staten geen formele opdracht aan gedeputeerde staten om de aanbevelingen in praktijk te brengen en wordt de voortgang niet systematisch gecontroleerd. Via een initiatiefvoorstel van statenleden is deze werkwijze nu ingevoerd. In 2014 is gestart met rekenkameronderzoeken naar de doelmatigheid van het beheer van infrastructuur en naar krimpbeleid. Voor beide onderzoeken is veel informatie uitgewisseld met de NRK. Ze zullen begin 2015 worden gepubliceerd.